大國崛起之華菱差異化制勝

2011年9月15日 15:49:29 來源：汽車觀察

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劉漢如看來，華菱并不是要擠占誰的市場份額，而是以差異化的戰(zhàn)略成為現(xiàn)有重卡市場的補充者。

華菱重卡自2004年投產(chǎn)，僅6年時間，已經(jīng)超額完成3萬輛的目標，“市場好，我未必好，市場越不好，華菱越好�！边@些年的經(jīng)歷讓劉漢如總結出了這么一句話，重卡市場的這匹“黑馬”在歷次危機時，差異化之路讓它逐漸成為馳騁國內(nèi)外卡車市場的“千里馬”。

文=本刊記者黃蓓蕾

2011年7月，再次出現(xiàn)在《汽車觀察》記者面前的劉漢如，看上去與以往并無任何變化——自信、情緒飽滿，盡管聲音沙啞，但語速很快，講起與華菱有關的一切便滔滔不絕，難以打斷。談到興奮處，他會調(diào)整坐姿，挺起胸膛，可以感受到他交流時的暢快。

“劉氏風格”依然強烈，和華菱創(chuàng)業(yè)期的心境已經(jīng)截然不同，彼時的劉漢如是站在事業(yè)的高峰，隨著6月份2156輛重卡“走南闖北，漂洋過�！保衲晟习肽�，華菱公司累計銷售各類汽車近1.8萬輛，其中出口訂單1040臺，同比增長108%，在整個行業(yè)下滑的不利形勢下仍創(chuàng)造了可喜業(yè)績。

就在今年6月，證監(jiān)會核準通過星馬汽車與華菱汽車的并購重組，經(jīng)工商局核準，安徽華菱汽車股份有限公司正式改名為“安徽華菱汽車有限公司”。這讓劉漢如在華菱7月15日舉行的2011年中商務大會上表達了“華菱不差錢”的信心。

證券分析師認為，資產(chǎn)重組完成后，長期困擾公司的關聯(lián)交易問題得以解決，有利于公司通過再融資進一步完善產(chǎn)業(yè)鏈。這對于公司融資平臺功能恢復非常有利，而對華菱汽車通過再融資進行擴產(chǎn)擴建提供后盾支持。

瞄準產(chǎn)品差異化

2002年華菱汽車籌辦之初，全國重卡的銷售總量只有20多萬輛，業(yè)界預測：到2010年，中國年需求量將是日本、韓國和東南亞各國需求量的總和，僅次于美國的第二大重卡市場。對于劉漢如來說，市場的潛力非常大，從做專用車到做重卡，市場還是有機會的。

但一個不爭的事實也擺在面前，全國20多家具有批量生產(chǎn)重卡能力的企業(yè)都想盡辦法搶奪市場份額；一批看好重卡市場的企業(yè)正在積極籌建生產(chǎn)重型卡車；國際巨頭們更是垂涎于中國這塊大蛋糕，那么，華菱到底要怎樣進入到這個競爭激烈的市場中？

劉漢如經(jīng)過廣泛的市場調(diào)查、冷靜的思考，他分析出國外和合資的產(chǎn)品由于成本較高，價格高昂，國內(nèi)的消費者難以承受；國內(nèi)的產(chǎn)品由于技術性能低，可靠性差，這是較大的短板，能不能打造一種既具有國際品質(zhì)又具有國內(nèi)價格優(yōu)勢的產(chǎn)品呢？

這個市場空檔被劉漢如抓住。2004年6月1日，在期盼中，華菱公司生產(chǎn)的第一輛汽駛走下了生產(chǎn)線，它是中國重卡市場上又一個全新的自主品牌公開亮相。華菱重卡的誕生表明中國高性能卡車開始變局。

就在2004年6月7日，北京舉辦的華菱重卡誕生新聞發(fā)布會上，劉漢如十分自信地宣布：“華菱重卡將定義中國重卡新標準。俗語說，一流的企業(yè)出標準，二流的企業(yè)出產(chǎn)品，我們就是要做一流的企業(yè)，我們就是要造中國最好的重卡�！�

劉漢如以他智慧的頭腦和超前的眼光，不僅能抓住眼前的機會，還能把握未來的趨勢，華菱第一代產(chǎn)品——華菱重卡出來后，就占據(jù)了國內(nèi)重卡市場的制高點，在繼續(xù)完善的階段，劉漢如就看出隨著油價的不斷攀升，重卡輕量化是一個必然趨勢，著手研發(fā)華菱之星，當業(yè)界回過神時，華菱的產(chǎn)品已經(jīng)推向了市場。

劉漢如每每和記者們聊天時都會將他在國外看到的情況和國內(nèi)做比較，并通過國際、國內(nèi)的經(jīng)濟形勢做預判，盡快對華菱發(fā)展做出調(diào)整。當他判斷出國際市場上西方重卡企業(yè)將走下坡路，而國內(nèi)市場經(jīng)濟的上行，對高端車的需求將會上升，在華菱之星研發(fā)的同時，他啟動了第二代重卡的開發(fā)，在中國第一個推出比肩歐美高端車的星凱馬。

而當產(chǎn)能上升，外購的車橋不僅出現(xiàn)質(zhì)量和供應需求的問題時，劉漢如感覺到核心配件將會制約華菱重卡的未來發(fā)展，車橋的研發(fā)、生產(chǎn)就此開始。

這種并行的開發(fā)模式，由技術人員組成開發(fā)小組，幾個流程同時開發(fā)，這種模式是在搶時間、搶速度，為了使自己的技術始終處在領先地位，使企業(yè)的產(chǎn)品始終處在市場的制高點。

對于產(chǎn)品品質(zhì)的追求，劉漢如從不吝嗇。2010年4月30日，華菱公司一項投資3億元的項目——國家級企業(yè)技術中心舉行奠基儀式，項目占地面積45畝，產(chǎn)品研發(fā)大樓、試驗中心大樓、新產(chǎn)品試制車間、培訓大樓等等，預計將在2011年年底建設完成。

“不要擔心華菱產(chǎn)能的問題�！眲h如對《汽車觀察》說，湖南衡陽和天津濱海新區(qū)華菱都已經(jīng)建設新的生產(chǎn)基地，未來幾年內(nèi)，華菱公司將形成年產(chǎn)8萬輛～10萬輛的產(chǎn)能，并將向中國重卡行業(yè)梯隊又邁上一步。

打“金融”牌應變市場

如果說2010年7月劉漢如還只是試水金融，那么今年的年中經(jīng)銷商大會，他已經(jīng)“堅定不移”地要走這條道路，不同于以往，整場大會只有一個主題——“金融”。

2011年重卡市場遇到了整體性的再次下滑，猶如2004年華菱剛剛出道時恰逢全行業(yè)不景氣。劉漢如市場跑得勤，在國內(nèi)重卡行業(yè)是出了名的。每次重大決策前，他都要到市場中進行詳細調(diào)研。遇到問題，他也習慣于到市場中尋找答案。

在年中會議前，他剛剛走訪了歐洲幾國，對于目前的狀況他表示“不容樂觀”。“上半年庫存是重卡行業(yè)最大的難題。”

去年，我國重卡銷量突破100萬輛，不僅創(chuàng)下歷史新高，而且成為世界上首個重卡年銷量突破100萬輛的國家。劉漢如介紹，這100萬輛中至少有15萬輛積壓在銷售環(huán)節(jié)，沒有到達真正的用戶手上�！皬慕K端數(shù)據(jù)看，去年我國實際重卡銷量應該是80萬輛～85萬輛。換句話說，經(jīng)銷商手上有10萬～15萬輛庫存。今年前兩個月，每個月有大約5萬輛的新增庫存�！�

讓重卡企業(yè)難受的是，由于需求結構發(fā)生了變化，去年的庫存很難迅速消化。劉漢如解釋說：“企業(yè)留庫存的一個重要原因是在旺季到來時搶市場，如果庫存過大，可以通過減產(chǎn)等手段進行調(diào)整。但由于今年的需求與去年不同，盡管庫存已經(jīng)很大，企業(yè)仍然要大量生產(chǎn)以滿足新的需求�！睋�(jù)了解，受此影響的不僅是重卡企業(yè)，也包括改裝廠。

讓劉漢如感到慶幸的是，華菱重卡的庫存保持在合理范圍。

“當前經(jīng)濟處于一個非常動蕩、非常不穩(wěn)定的時期，大家一定要靜觀時局的變化，要有防范風險的意識�！眲h如表示，上半年中汽協(xié)公布的重卡銷量為543萬輛，實際的終端銷售不會超過40萬輛，市場上的庫存非常高。“今年全年的重卡銷量不會超過80萬輛，三季度復蘇基本沒有希望，如果經(jīng)濟繼續(xù)緊縮，四季度也很懸。如果不緊縮，四季度有可能會呈現(xiàn)恢復性的緩慢增長，那么明年上半年的市場還能‘喘一口氣’�！�

重卡市場危機重重，制造企業(yè)庫存居高不下、運輸行業(yè)低迷、物流車銷售大跌、銀行信貸緊縮、用戶購車資金緊張……

在這種環(huán)境下，劉漢如認為，重卡企業(yè)只有筑起金融之堤，才能有效抵御市場下滑洪水的肆虐。

沒有庫存的煩憂，華菱汽車下半年可以輕裝上陣，全速推進銀行消費信貸業(yè)務，并成立金融租賃公司，自己為用戶提供融資租賃。

今年的市場已難現(xiàn)去年的火爆，面對下半年可能出現(xiàn)的如洪水般來勢洶洶的下滑預期，市場的資金壓力不斷顯現(xiàn)，用戶不再具有全款購車的能力和意愿。此時，金融按揭和保兌倉業(yè)務將是用戶購車和穩(wěn)定市場的重要手段。

“不僅僅是華菱公司要賺錢，更重要的是我的經(jīng)銷商能夠賺錢�！眲h如說，幫助經(jīng)銷商和終端客戶融資，這是商用車企業(yè)必經(jīng)之路，企業(yè)才能做強做大。僅僅依靠自己做分期貸款，沒有那么大額度，所以這個靠山還必須是銀行。

連續(xù)兩年，華菱的商務大會開得與眾不同，主席臺上不再是行業(yè)內(nèi)的零部件供應商代表，金融專家成了座上賓。交通銀行更是召集了全國分行的領導，2 3個省市支行和華菱部分經(jīng)銷商專門開了一個對接會，與華菱共商合作大計，“這在交行歷史上也沒有過，從中可見交行對華菱汽車的重視和支持�！眲h如說。

每次經(jīng)銷商會議上，劉漢如總要給他們鼓鼓勁，華菱的成功，一定不是靠進攻得分，而是靠對手的失誤來得分。現(xiàn)在，很多重卡企業(yè)都還沒有脫離高庫存的困境，而華菱上半年的凈資產(chǎn)和實有資本甚至超過了部分一線二線企業(yè)。下一步，如果不進行資本層面、金融層面的系統(tǒng)思考，我們很難做的大、走得遠，也很難再實現(xiàn)爆發(fā)式的增長。

在華菱和經(jīng)銷商的現(xiàn)金流都較好的情況，很多銀行對華菱也充滿信心，愿意與其開展合作�！霸诖蟓h(huán)境不好的時候，恰恰是華菱的機會，華菱的經(jīng)銷商要利用金融杠桿，向競爭對手要份額，實現(xiàn)華菱的可持續(xù)健康發(fā)展�！眲h如說。

華菱重卡目前的金融按揭貸款的銷售比例是14%～15%，明后年這一比例將提高到的50%以上。

除了和幾個大銀行建立起戰(zhàn)略合作關系，（見本刊2010年8月刊《劉漢如：讓錢流動起來》），在經(jīng)銷商大會后，7月15日，劉漢如還專門挑選了15家優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，共同成立了金融租賃公司，并召開了第一屆股東大會。

據(jù)華菱汽車總會計師金嵬向《汽車觀察》透露，開始時華菱只是打算自己做，但是自己做有風險，必須要了解這個客戶的誠信及資產(chǎn)等狀況，而華菱的經(jīng)銷商了解當?shù)氐目蛻糍Y源，能夠把所有的單子做到安全最大化，這個金融租賃公司不是為了賺錢，而是幫助經(jīng)銷商將資金回籠。

今年年初，劉漢如給2011年的華菱公司提出了“跨越4萬輛、挑戰(zhàn)5萬輛”的目標，能否完成這一指標，金融杠桿將會是華菱要出的一張很重要的牌。

也許，我們不必懷疑華菱的品牌地位是否已經(jīng)確立，其實，它缺少的只是時間的驗證，縱觀國內(nèi)和國際的重卡品牌，哪一個不是歷經(jīng)數(shù)百年的發(fā)展歷程，而對于華菱來說短短7年時間，正在從一匹重卡“黑馬”，茁壯成長為馳騁國內(nèi)外卡車市場的“千里馬”，在今年年初，華菱對未來五年定下了“年產(chǎn)重卡10萬輛，銷售收入超過500億元”的目標。相信在未來的十年時間，華菱能夠在國內(nèi)乃至國際的舞臺上確立它的品牌地位。

劉漢如經(jīng)典語錄

俗語說，一流的企業(yè)出標準，二流的企業(yè)出產(chǎn)品，我們就是要做一流的企業(yè)，我們就是要造中國最好的重卡。華菱重卡將定義中國重卡新標準。

只有實施國際化戰(zhàn)略，才能保持和擴大已經(jīng)取得的成功，解決企業(yè)長遠發(fā)展的根本問題，才能將競爭對手從國內(nèi)向國際轉(zhuǎn)移，使企業(yè)從傳統(tǒng)的國內(nèi)競爭領域轉(zhuǎn)向更加激烈的國際領域；才能推動企業(yè)內(nèi)部機制與國際接軌，全面提升企業(yè)綜合競爭力，讓企業(yè)在新的平臺上建立起能夠參與國際競爭的保障體系，從根本上找到發(fā)展之路。

從企業(yè)自主創(chuàng)新的實踐來看，大家對自主創(chuàng)新的期望值很高，但常常會有急功近利、浮躁、缺乏務實作風的問題，這樣就沒有辦法打好基礎，構筑發(fā)展平臺，更沒有辦法實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展了，凡事都要講科學，必須踏踏實實、步步為營。

能不能留住人，問題不在于大學生，而在于企業(yè)的用人機制。

華菱的由來，這個“菱”指的是日本的三菱，華菱是和三菱公司進行技術合作的公司，打出“華菱”的品牌，一是為了表示對三菱的尊重，承認我們和三菱合作的事實；二是向外界突出我們的產(chǎn)品具有三菱的技術優(yōu)勢。

作為華菱重卡的董事長他有著過人的心智和氣魄，他的人格魅力是華菱的象征，出自于對徽商文化的理解和艱苦創(chuàng)業(yè)的磨礪。

安徽汽車行業(yè)的知名人物，人們往往會提起尹同躍和左延安。但現(xiàn)在，劉漢如正用自己的業(yè)績抒寫汽車史上的篇章。這三位汽車界風云人物畢業(yè)于同一所院校---合肥工業(yè)大學。他們分別在轎車、輕卡及重卡領域創(chuàng)出了驕人業(yè)績。

企業(yè)的競爭最終是人才的競爭，劉漢如在創(chuàng)業(yè)之初就深知這一道理。他網(wǎng)羅了一批他的校友，在《汽車觀察》專訪華菱營銷總監(jiān)王延安、技術服務總監(jiān)劉世良時，他們都表達了跟著劉漢如，不是待遇，不是金錢，而是為了干一份事業(yè)。

王延安此前在徐工集團，有著穩(wěn)定的收入，家人、親戚都在徐州，但是他卻舍棄了一切，來到了華菱。他用他辛勤的汗水換取華菱歷史上數(shù)據(jù)的一次次刷新。

和王延安相比，劉世良要在舞臺的后方，業(yè)界對服務的理解越來越深刻時，劉世良完全靠腳跑出來的售后服務市場，組建起了完善的配套體系。

成長的不易，讓劉漢如不僅對其員工，而且對經(jīng)銷商都采取“捆綁”的措施，不是自己吃飽就完了，而要讓大家共同賺錢。

“沒有劉漢如，就沒有星馬的今天，也不會有華菱。華菱就是劉漢如，劉漢如就是華菱�！比A菱重卡的經(jīng)銷商及用戶對劉漢如的愛戴溢于言表。

在戰(zhàn)場上，一軍成敗，決定于領軍人物，商場上亦是如此。在羅蘭貝格亞洲區(qū)總裁常博逸看來，“皇帝”是所有中國企業(yè)必需的一個人物，若無這個人，中國企業(yè)斷無成功可能。“精神”、“土地”和“能量”的三位一體產(chǎn)生了超強的合力，形成了中國特有的管理模式，一切成敗緣由，皆由其始。

經(jīng)過2008年的金融海嘯，西方人對自己的管理模式做了大量反思，現(xiàn)在很多企業(yè)都開始尋求“價值”和“領導者”，這就是蘋果CEO喬布斯備受追捧的原因。如果說杰克?韋爾奇代表西方管理的主流和典范，那么喬布斯就是個異類，他的很多作為在傳統(tǒng)職業(yè)經(jīng)理人看來是個噩夢。他對人很差勁，和他一起工作的感覺也很糟糕，就像皇帝那樣。這是全球范圍內(nèi)企業(yè)領導人向“自我實現(xiàn)”（being）回歸的表現(xiàn)，這是一個大轉(zhuǎn)折。當然，企業(yè)的“皇帝”們必須經(jīng)歷一個過程，先知后行，然后成為你自己，這關乎平衡。

與喬布斯相比，劉漢如有著他獨特的魅力。劉漢如的成功秘訣可以用八個宇來概括：誠信為基，和諧為美。他始終強調(diào)，做人也好，辦企業(yè)也好，一定不能偏離這兩個方向。這樣，才能立穩(wěn)足跟，走遍天下都不怕，才能廣聚人脈，四海之內(nèi)皆兄弟。

盡管在大決策上，劉漢如把握大方向，但是他也尊重他“校友”同事們的意見，對于一線員工他更是傾注更多的心血，只要不出差，劉漢如早上7點就趕往公司，到各個車間轉(zhuǎn)一圈，摸摸情況，然后再進辦公室；晚上下班，辦公樓里的人都走了，他才離開，不是回家，而是又一次走進車間，向夜班工人了解情況。

劉漢如不娛樂，他享受著另一種境界，那就是工作，在成就中享受快樂，這些旁人無法體會。

將自主品牌打造成國際知名品牌，需要長期努力，任重而道遠。要想真正走向國際市場，劉漢如說，必須準備好三樣東西，那就是--清醒的頭腦、恒久的耐心以及一個能夠消化和包容不同文化的強健的胃。

新時期的華菱團隊在劉漢如的帶領下秉承著“徽商精神”，承澤著“徽文化”精華可以說是，青出于藍而勝于藍。

華菱公司大事紀（2003-2010）

2003年5月，注冊成立

2004年1月，沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝生產(chǎn)線建成并投入生產(chǎn)

2004年3月，第一臺樣車下線

2004年10月10日，華菱汽車首屆商務大會召開，華菱重卡正式投放市場

2005年，“年產(chǎn)10000輛重卡項目”獲得在國家發(fā)改委立項

2005年，獲得“變截面邊梁式梯形承載車架”、“重型汽車的雙前橋轉(zhuǎn)向傳動機構”、“重型汽車平衡懸架的平衡軸”、“重型汽車用的可調(diào)式轉(zhuǎn)向傳動裝置”等四項專利