三方合資模式，雙品牌運作，上汽依維柯紅巖為中國商用車合資開創(chuàng)了新的道路。盡管在這條道路上會經(jīng)歷波折和陣痛，如果最后獲得真正的成功，不僅會再造出一個新的紅巖，也會為中國商用車合資樹立新的樣板。

在經(jīng)歷了激蕩的2009年之后，隨著新的領導班子的到來，上汽依維柯紅巖步入了新歷程。

2009年12月1日，在全體中層干部大會上，上汽依維柯紅巖董事會宣布了以下人事決議：任命熊偉銘接替陽樹毅擔任公司總經(jīng)理；任命菲奧里托接替佐格拉擔任公司副總經(jīng)理；任命魏煒接替金少鋼擔任公司財務總監(jiān)。公司董事會進一步?jīng)Q議，同意新增三名公司副總經(jīng)理，其中上汽依維柯增派兩名，重慶重型汽車集團有限責任公司增派一名。

初到新紅巖，熊偉銘很清楚自己面臨的處境，公司處于磨合期，還面臨著一些發(fā)展中的問題，但他充滿信心。因為他覺得自己的長處就在于對合資企業(yè)工作環(huán)境的熟悉，對合資企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、企業(yè)文化、制度建設等的切身體會，將對自己在新紅巖的工作發(fā)揮作用。

像“一家人”一樣

表面上，熊偉銘給人的感覺是一個不茍言笑的人其實在紅巖的員工眼里他是個很隨和、務實的領導。

從正式接任公司總經(jīng)理一職后，熊偉銘就一直處于十分繁忙的工作狀態(tài)，了解企業(yè)基本情況、調(diào)研干部員工思想狀態(tài)，到營銷和生產(chǎn)現(xiàn)場深入解決實際難題……通過調(diào)研，熊偉銘對新紅巖有了更全面的認識，他認為紅巖有一支從事重卡制造業(yè)40多年的員工隊伍，企業(yè)合資后結合了上汽、依維柯的技術、管理優(yōu)勢，又有新建的現(xiàn)代化工廠及動力配套設施，這些是新紅巖的獨特優(yōu)勢，但是，如果沒有融洽的合資關系和企業(yè)文化，再好的硬件條件都只能是種浪費。

熊偉銘在自己首次參加的公司中干大會上就提出，企業(yè)利益高于一切。他強調(diào)，無論是股東方派來的人，還是企業(yè)里的本土員工，大家在企業(yè)里做任何事情、任何決策，甚至考慮各種問題都要以企業(yè)利益為重。在熊偉銘看來，針對新紅巖存在的問題，他作為股東方派出的代表，一定會把新紅巖的利益放在第一位。他認為，這要分兩個層面：一是在股東方與企業(yè)利益發(fā)生沖突的時候，股東方派駐的工作人員要始終代表合資企業(yè)的利益，從合資企業(yè)的利益角度考慮問題，理順關系；二是廣大員工要分清個人利益和集體利益的關系，不做危害企業(yè)利益的事。

也就是在這一指導思想之下，熊偉銘提出了“一家人”這樣一個樸實而又意義深刻的理念。他認為，“像一家人一樣”就是要求大家從企業(yè)的發(fā)展來思考問題、做出決策，同時也要營造出一種緊密合作、團結和諧的工作氛圍。

無疑，作為一個三方合資成立的公司，在文化融合上對人的思想的統(tǒng)一和融合成為關鍵，熊偉銘提出的“一家人”概念可謂抓住了重點。

為了實現(xiàn)“一家人”的目標，新紅巖強化了領導干部工作聯(lián)系點制度，要求干部深入基層和群眾，注重幫助基層解決實際問題；定期通過各級黨群組織在員工中開展問卷調(diào)查、交心談心等活動，查找員工的思想癥結，強化“一樣的新紅巖員工”的融合意識，理順員工情緒，把思想教育與嚴格管理結合起來，把解決思想問題與解決實際問題結合起來，進一步調(diào)動了員工的積極性和創(chuàng)造性。

不僅如此，在“一家人”的基礎上，熊偉銘又提出了要打造“學習型”組織，創(chuàng)造創(chuàng)新型企業(yè)文化。他認為，在合資初期，提融合十分必要，但是從長期看，不能總是講融合，合資的目的是在吸取三方優(yōu)長基礎上，學習、消化、吸收再創(chuàng)新，形成自己的企業(yè)文化和核心競爭力。

于是，2010年7月，上汽依維柯紅巖商用車有限公司紅巖汽車學院在重慶揭牌，熊偉銘親自擔任院長，他認為紅巖汽車學院將最大限度整合上汽依維柯紅巖公司現(xiàn)有的各種培訓和發(fā)展資源，打造有執(zhí)行力的管理隊伍、有創(chuàng)新力的研發(fā)隊伍、高水平的技術工人隊伍，為企業(yè)發(fā)展積蓄力量。

在大家的共同努力下，熊偉銘的以“一家人”為中心的工作方針迅速在新紅巖得到認同，實施效果也很好，最重要的是統(tǒng)一了思想，新紅巖的員工開始由“一家人”慢慢凝聚為“一條心”，可以說，這為新紅巖的發(fā)展從內(nèi)部管理和人員穩(wěn)定性方面打好了基礎。

2011年7月17日，在中國企業(yè)聯(lián)合會和中國企業(yè)家協(xié)會在年會上，上汽依維柯紅巖憑借其在推進中外合資企業(yè)特色文化方面取得的優(yōu)異成績，被授予“2010～2011年度全國企業(yè)文化優(yōu)秀成果”的榮譽稱號，評審專家認為，作為中國重型卡車領域首創(chuàng)了“中中外”兩國三方合資模式的企業(yè)，上汽依維柯紅巖不僅開創(chuàng)了重卡合資企業(yè)“雙品牌”發(fā)展戰(zhàn)略的先河，也成為了合資企業(yè)多元文化融合的一個代表，從最開始的融合文化、和諧文化到現(xiàn)在的“一家人”文化、“創(chuàng)新型、學習型”文化，上汽依維柯的企業(yè)文化內(nèi)涵隨著公司經(jīng)營管理的需要和企__業(yè)的發(fā)展也在不斷發(fā)展、創(chuàng)新和完善，緊密地服務于生產(chǎn)經(jīng)營的實際，服務于員工發(fā)展提升的實際，真正做到了與時俱進，創(chuàng)新引領，凝心聚力的作用。

無疑，這是對新紅巖的合資文化融合的最有力的肯定。

觸底反彈

事實上，面對合資之初出現(xiàn)的矛盾和問題，熊偉銘認為，只有銷量的增加才是解決一切問題的根本。

為此，新紅巖在2010年采取了很多措施來實現(xiàn)這一目標，例如強化網(wǎng)絡建設、提升服務滿意度、重磅推出杰獅新品等等。此外還有提高訂單滿足率，建立定金和賠付機制，把握新產(chǎn)品和促銷產(chǎn)品投放的時間節(jié)點，建立庫存調(diào)劑平臺，加強銷售過程管理，提升產(chǎn)品銷售管理水平等等諸多措施。

于瓊根與熊偉銘同時被上汽派到新紅巖，他擔任上汽依維柯紅巖商用車有限公司副總經(jīng)理兼營銷執(zhí)行總監(jiān)，主要負責市場銷售工作，他曾有過在上海大眾擔任營銷總監(jiān)的經(jīng)歷，亦有豐富的合資公司經(jīng)驗。

為了讓紅巖的經(jīng)銷商重拾信心，于瓊根帶領營銷團隊開展了網(wǎng)絡強化建設，一方面是將經(jīng)銷商當作合作伙伴，對他們既有管理也有幫助，既有支持也有鞭策，目標就是保證經(jīng)銷商有盈利�！捌叫亩�論，在整個行業(yè)中紅巖對經(jīng)銷商的保護算是最好的，即經(jīng)銷商的盈利性在行業(yè)內(nèi)是最高的，對紅巖的忠誠度也很高�！庇诃偢�說。

另一方面，在區(qū)域市場，新紅巖派總監(jiān)或區(qū)域經(jīng)理去駐點來幫助經(jīng)銷商提升銷量。新紅巖還調(diào)整了經(jīng)銷商策略，由過去的積極保護發(fā)展為相對保護，即對區(qū)域性市場占有率比較低的地方引入新的經(jīng)銷商，保證整個區(qū)域的量得到提升。此外，新紅巖還對經(jīng)銷商入網(wǎng)實行哺育政策，即給予特殊照顧，讓其快速成長起來，包括快速投放產(chǎn)品、資金的補貼等等。

第三，是關注經(jīng)銷商的切身利益，例如在經(jīng)銷政策、結算體系方面給予經(jīng)銷商更多支持，例如在2010年之前，紅巖對經(jīng)銷商方面基本上沒有融資手段，從2010年開始，新紅巖開始在商務政策上推出“全程通”來從金融上支持經(jīng)銷商，后來應經(jīng)銷商的要求又適時引入了“保兌倉”業(yè)務，同時還為經(jīng)銷商做了3億元的授信。

在這一系列措施影響下，新紅巖的經(jīng)銷商隊伍不斷擴大，目前已達到240多家，隨著杰獅的熱銷和新金剛的上市，這一數(shù)字還在不斷被改寫。

為了快速了解市場需求并快速做出反應，2011年年初，在熊偉銘提議下，新紅巖成立了一個市場咨詢委員會，該委員會由新紅巖的經(jīng)銷商、服務商和改裝廠構成，他們都是在行業(yè)內(nèi)有著十多年經(jīng)驗的人，每次開會他們都會帶上市場的信息和對紅巖產(chǎn)品的改進意見，新紅巖的中高層都會參加這個會議，并根據(jù)委員會的人提出的意見會后進行處理，在下次開會時會通報處理結果。

“每一次他們都給紅巖提出了很好的建議，對我們幫助很大。我們對于提出的問題都會給出處理周期，必須有答復，有經(jīng)銷商給我打電話說他們非常滿意�！痹�2011年9月新金剛下線儀式舉行之后，熊偉銘滿意地對《汽車觀察》說。

而實際上，正是有了這一溝通機制，新紅巖可以將經(jīng)銷商和用戶的反饋融入到研發(fā)中，迅速滿足市場需求。例如，新金剛在安全、舒適、動力、承載等性能方面不但采用依維柯的技術，還結合了中國最新的市場需求，這其中就有不少是從咨詢委員會那里聽取了很多的建議。

隨著文化融合問題的解決，新產(chǎn)品推向市場及渠道和服務的調(diào)整，新紅巖從2009年起就已開始出現(xiàn)反彈勢頭，到了2010年，銷量已超過了3.3萬輛，銷售收入達到77億元，同比增幅超過了70%。這是上汽依維柯紅巖在近年來第一次超過行業(yè)增幅，第一次擴大市場份額。

2011年，在整體行業(yè)不景氣的情況下，新紅巖依然逆市增長，銷售收入有望破百億，其重卡銷量預計達3.2萬輛，同比去年增長4%，中高端杰獅重卡從1500輛增長到接近6000輛，實現(xiàn)近270%的增長。

至此，新紅巖用了四年時間，已跳出重圍，汽車產(chǎn)銷完成三級跳，成功實現(xiàn)轉身，展示出了合資企業(yè)的聚合能量。

五年暢想

“轉變！”回顧上汽依維柯四年的合資歷程，熊偉銘毫不猶豫地說出了這個詞，“這種轉變不僅是技術層面的，更多的是精神層次上的。未來的紅巖還將繼續(xù)轉變，我們可以一起期待。”

熊偉銘認為，新紅巖為中國商用車合資探索出了自己的一條道路，在今后一段時間這種雙品牌運作的合資模式將會是流行的模式，這是伴隨著中國商用車市場在全球市場分量的加重、國外企業(yè)的合資理念發(fā)生重大變化的情況下決定的格局。而合資企業(yè)也必須發(fā)揮各方的優(yōu)勢，根據(jù)自己的特點來制訂戰(zhàn)略。

那么新紅巖在三方合資過程中得到了什么？又能為后來的合資企業(yè)提供哪些借鑒？

“技術的進步是首要的�！毙軅ャ懻f，作為合資企業(yè)，紅巖結合了依維柯公司的先進技術，產(chǎn)品體系達到國內(nèi)領先、國際一流水平�！按送猓�合資后的紅巖還開展了一系列大刀闊斧的變革管理。在生產(chǎn)制造中摒棄傳統(tǒng)的管理方式，率先啟用SAP信息化管理系統(tǒng)，提高了企業(yè)運營管理的整體效率和經(jīng)營成本�！庇捎赟AP系統(tǒng)的成功應用，紅巖公司還榮獲了“中國汽車產(chǎn)業(yè)信息化成果之企業(yè)管理信息化”大獎。

除了技術與管理的升級，新紅巖在企業(yè)文化上的打造也可謂是煞費苦心�！白鳛楹腺Y企業(yè)，多元化的文化優(yōu)勢是紅巖發(fā)展的重要契機。因此，我們非常重視各種文化的融合，并致力于形成一種適合于紅巖發(fā)展的企業(yè)文化。例如發(fā)放企業(yè)文化手冊，定期舉行升旗儀式、開展企業(yè)文化培訓、企業(yè)文化月活動等。”熊偉銘說。

在站穩(wěn)腳跟并實現(xiàn)快速發(fā)展后，新紅巖已經(jīng)將目光看得更遠。根據(jù)規(guī)劃，未來五年，新紅巖將完成全面規(guī)模化發(fā)展。

具體而言，首先是擴大產(chǎn)量，新紅巖的新工廠產(chǎn)能是4萬輛～8萬輛，未來將達到10萬輛，銷售收入要增長到250億元左右。在產(chǎn)品研發(fā)上，新紅巖將不斷加強產(chǎn)品的多樣性。同時，注重公司技術團隊的建設，到2015年建成IVECO集團的全球中低端重卡研發(fā)中心。

此外，按照新紅巖的設想，未來新紅巖還將走出國門，實現(xiàn)海外銷售。目前新紅巖已將越南作為其首站。

當然，新紅巖也不會浪費股東方的資源，其股東之一的意大利依維柯在全球160多個國家已有5000多個銷售網(wǎng)點，這是國內(nèi)很多車企無法比擬的。因此，新紅巖要借助這個獨特的優(yōu)勢，建立起自己的出口隊伍和海外營銷網(wǎng)絡，快速打入國際市場，力爭到2015年實現(xiàn)新一代重卡產(chǎn)品紅巖杰獅年出口量超過10000臺的目標。

三方合資模式，雙品牌運作，可以說上汽依維柯紅巖為中國商用車合資開創(chuàng)了新的道路。盡管在這條道路上會經(jīng)歷波折和陣痛，如果最后獲得真正的成功，不僅會再造出一個新的紅巖，也會為中國商用車合資樹立新的樣板。